Diverse bedrijven hebben de afgelopen jaren al kennis gemaakt met de werkwijze van Bas.Procescoach. Een bloemlezing:

Te veel werk

Probleem: bij een technisch georiënteerd productiebedrijf met een assemblagelijn voor twaalf mensen was de hoeveelheid onderhanden werk te groot, werkte het team in een te grote ruimte en waren de doorlooptijden te lang.
Oplossing: in een workshop van één week is het batch-georiënteerde werk verdeeld in kleine stappen. Het team is per één stuk (one piece flow) gaan werken.
Resultaat: de hoeveelheid onderhanden werk is nog maar 25 procent van de oorspronkelijke hoeveelheid, de benodigde ruimte meer dan gehalveerd en de doorlooptijd is teruggebracht van een week naar twee uur. De huidige lijn kon nu met negen mensen dezelfde output leveren. Drie personen konden worden vrijgemaakt voor andere werkzaamheden. De besparing, voor zover uit te drukken in geld, lag rond de 150.000 euro op jaarbasis.

Ontevreden klanten

Probleem: bij een Service Centre voor HR was de extern gemeten klanttevredenheid ruim onder de maat en klaagden interne en externe medewerkers over de slechte service.
Oplossing: het inzichtelijk maken van de prestaties via dashboards, het inrichten van dagelijkse stand-ups op verschillende niveaus en het invoeren van een kwaliteitscirkel voor niet-juist afgehandelde aanvragen.
Resultaat: binnen een jaar was de klanttevredenheid een voorbeeld voor de rest van de groep. Daarnaast was de interne medewerkerstevredenheid significant gestegen.

Probleem: bij een spoorwegemplacement waar spoorwagons werden gereviseerd, had men te maken met zeer variërende en onvoorspelbare doorlooptijden van projecten. Gevolg: ontevreden klanten. Daarnaast waren de werkomstandigheden voor de medewerkers verre van optimaal. De winstmarge liet echter niet toe hier verbeteringen in aan te brengen.
Oplossing: door te werken met time-slots en vaste werkplekken kon een planning worden afgegeven wanneer welke wagon gereviseerd moest worden en hoeveel werk daaraan verbonden was.
Resultaat: revisieprojecten kunnen voortaan enkele maanden eerder worden afgerond. In dat jaar dat de eerste projecten volgens de nieuwe werkwijze werden uitgevoerd, kon de onderneming volgende projecten eerder aannemen. Dit alles leverde in dat ene jaar een besparing op van 450.000 euro. Genoeg om enkele basisvoorzieningen te treffen om de arbeidsomstandigheden van de medewerkers te verbeteren.

Probleem: bij een productiebedrijf voor elektrotechnische onderdelen werden de jaardoelen niet gehaald. De doelen van de directie bleken in de organisatielagen eronder steeds troebeler te worden; op uitvoeringsniveau waren ze zelfs volstrekt onbekend.
Oplossing: met een wereldwijd gerenommeerde tool is het middenkader van dit bedrijf gezamenlijk aan de doelen gaan werken. De methode is daarna op drie verschillende niveaus ingezet.
Resultaat: voor zowel het middenkader als de uitvoering zijn de doelen nu helder; de medewerkers op uitvoeringsniveau weten nu precies waaraan gewerkt moet worden.

Probleem: bij een logistiek centrum voor de automobielindustrie werd de dagelijkse hoeveelheid werk in het magazijn slecht ingepland. Steeds weer kwam het werk niet af waardoor magazijnmedewerkers erg veel overuren maakten om alles alsnog weg te werken.
Oplossing: door time-slots in te stellen en het werk in de ochtend al inzichtelijk te maken volgens een werk-inschaling systeem konden de medewerkers de drukke en rustige dagen beter indelen.
Resultaat: de hoeveelheid overwerk is drastisch verminderd en leverde een besparing op van 50.000 euro op jaarbasis.